Se predisporre un business plan, allorché si avvia un’iniziativa imprenditoriale, significa dotarsi di una mappa dettagliata prima di iniziare un avventuroso viaggio, implementarlo tenendo conto di tutti i rischi sistemici ed aziendali e della loro specifica probabilità di avveramento vuol dire tracciare una rotta tra imprevisti e difficoltà di tragitto, modellandone curve e deviazioni. 

Fuor di metafora, è chiaro che qualunque business plan si basa su ipotesi e assunzioni che hanno intrinsecamente una certa possibilità, più o meno elevata, di realizzarsi. Ci si muove, quindi, in un quadro di incertezza dovuta al fatto che diverse voci del piano hanno natura di stima ma soprattutto un certo grado di soggettività e aleatorietà. 

Con il termine “business plan risk adjusted” (BPRA) ci si riferisce ad un piano che incorpora l’analisi, anche probabilistica, dei rischi e delle incertezze insite nel progetto aziendale. Può essere considerato parte del processo di Enterprise Risk Management (ERM) che, a sua volta, si integra con gli altri aspetti decisionali e strategici dell’impresa.

Fondamentalmente il BPRA si basa su un’analisi di tipo qualitativo, che ha ad oggetto il mercato di riferimento e le variabili di cambiamento che esso presenta, e una di tipo quantitativo tesa a determinare la volatilità delle componenti economiche e finanziarie del business plan. 

RISCHI E SCENARI

Un business plan ben confezionato è in grado di rispondere a diverse domande in molteplici contesti. Innanzitutto, costituisce per l’imprenditore, i manager, gli stakeholder in genere, un’analisi di fattibilità sotto il profilo sia tecnico che economico-finanziario. 

Esso è solitamente impostato su un lasso temporale di diversi anni e già questo basterebbe a comprendere il grado di aleatorietà implicito. Ma il business plan deve altresì fornire informazioni fondamentali sulla capacità del modello di raggiungere contestualmente: 

• L’equilibrio patrimoniale tra fonti e impieghi; 
• La capacità finanziaria di far fronte con i flussi futuri alle uscite previste; 
• La redditività economica sufficiente a remunerare gli investimenti. 

 Come si può, sulla base di dati prospettici, attestare il raggiungimento di certi equilibri? È evidente che alcune stime del business plan presenteranno un grado di incertezza piuttosto limitato.

Sulla base di un piano industriale poco complesso si potranno, ad esempio, prevedere i ricavi e i costi di produzione base o le spese ricorrenti legate all’attività e alla gestione generali. Altre componenti però comporteranno inevitabilmente un livello di incertezza maggiore, dovuto ad assunzioni più rilevanti legate a scenari in maggior misura instabili. 

Può allora risultare utile svolgere una cosiddetta analisi di sensitività per tenere conto delle modifiche che una variazione delle assunzioni genera su una stima contabile.

Tale analisi deve tenere conto delle principali variabili qualitative e quantitative del piano, associando scenari diversi al loro manifestarsi e alle probabilità correlate. Si avranno così scenari più ottimistici (best scenario) o più pessimistici (worst scenario) rispetto ad uno scenario di base. 

Impostando un’analisi di tipo “what if” si giunge a misurare l’effetto delle variazioni sui principali indicatori economici, finanziari e patrimoniali.

Questo tipo di analisi tiene conto delle variabili chiave o KPI (Key Performance indicators) che hanno impatto sul processo di creazione del valore in azienda e che mutano in base alle caratteristiche dell’impresa, del settore e del contesto competitivo. 

Se pensiamo ai rischi sistemici che si sono manifestati negli ultimi anni, da quello pandemico con il Covid-19, a quello geopolitico con il conflitto in Ucraina, sino a quelli macroeconomici legati alla dinamica dei prezzi del gas e delle materie prime e all’innalzamento dei tassi conseguente alla fiammata inflazionistica, si capisce bene come essi abbiano influenzato le dinamiche aziendali molto più dei fisiologici rischi di business o di mercato.

Se era difficile una loro previsione allo stesso tempo l’esperienza ci ha insegnato che non si può pensare il business plan in un contesto di quiete assoluta, quasi di vuoto pneumatico, senza perturbazioni determinate da elementi complessi e interrelati che vanno ben al di là dei confini della singola impresa o del singolo mercato. 

IL PROCESSO DI AGGIUSTAMENTO DEL BUSINESS PLAN

Una volta individuati i KPI aziendali, il processo di aggiustamento del business plan richiede che si analizzino i principali fattori di rischio interni all’azienda e lo specifico impatto sulle variabili del piano, nonché la loro probabilità di accadimento. L’analisi di sensitività permette proprio di misurare l’intensità di variazione dei KPI in base a determinati avvenimenti e il conseguente riflesso sulle performance dell’impresa. 

La what if analysis risulta quindi centrale nel procedimento di risk adjustment perché permette di verificare come l’azienda reagisce ai principali mutamenti di scenario.

Qual è ad esempio l’impatto di un calo delle vendite dovuta ad una contrazione dei consumi a causa dell’inflazione o di una recessione economica per un produttore di beni largo consumo? O un aumento dei costi delle materie prime per un’azienda industriale? 

Le simulazioni di tipo stocastico sono le più largamente impiegate nell’ambito del business plan risk adjusted.

Aggregando per tipologia i diversi rischi potenziali si dà vita ad una matrice di correlazione con i vari risultati possibili, identificando punti di forza e debolezza del modello di business nonché le opportunità e possibilità di reazione insite in esso.

Inoltre, verificando la volatilità degli obiettivi economico-finanziari si ottiene una rappresentazione più realistica delle eventuali performance aziendali nei diversi scenari considerati. Il risultato è una risposta a stress test delle decisioni imprenditoriali e manageriali che integrano il processo di direzione e pianificazione strategica.

Ne possono derivare misure relative alla mitigazione del rischio, come l’ampliamento della gamma di prodotti, la diversificazione dei mercati o del portafoglio clienti, la stipula di coperture assicurative o la creazione di riserve monetarie in grado di attutire o assorbire i rischi futuri. 

IL LIVELLO DI RISCHIO ACCETTABILE

Un business plan anche nella sua versione risk adjusted non può ovviamente annullare i rischi a cui un progetto imprenditoriale o un’azienda possono andare incontro, né contemplare ogni tipo di rischio sistemico anche più remoto o meno correlato alla singola realtà.

Esso però permette di minimizzare gli impatti di certi eventi o cambiamenti in base a scenari diversi e soprattutto di determinare il livello di rischi che si è in grado di affrontare. Il cosiddetto risk appetite è proprio il livello di rischio che l’azienda accetta come tollerabile in base ai propri obiettivi di performance e alla propria strategia, integrandovi la capacità di gestione del rischio stesso.

I decision maker di un’azienda possono, ad esempio, identificare aree di incertezza in cui è possibile esporsi maggiormente, valutando l’impatto dei fattori di rischio di tenue intensità, e altri in cui invece c’è bisogno di azioni più conservative o di misure di copertura maggiore.

In questo modo l’azienda, dimostrando un grado di consapevolezza adeguato del proprio risk appetite, comunica sicurezza e solidità agli investitori e agli stakeholder in generale. 

Ovviamente non può essere una visione statica della realtà ma deve continuamente evolvere incorporando i mutamenti di scenario prodotti da variabili di contesto che possono assumere via via importanza diversa o determinare livelli di rischio differenti. 

CONCLUSIONI

Il business plan è lo strumento fondamentale della direzione strategica e della pianificazione aziendale. Esso risulta indispensabile in diversi contesti e situazioni: è necessario allorché si voglia ricorrere a finanziamenti bancari o alternativi come il crowdfunding, l’emissione di mini-bond o di altri tipi di obbligazioni; rientra tra i principali documenti richiesti da fondi di private equity o ventures capital in operazioni di M&A; è imprescindibile in una valutazione d’azienda finalizzata alla cessione o a operazioni di apertura del capitale sociale. 

Può essere però considerato un punto di partenza in un più ampio processo di ERM che consideri tutti i rischi e le incertezze a cui è sottoposto il processo aziendale.

Evolvendo verso il business plan risk adjusted l’impresa si dota di un’analisi in grado di attenuare l’impatto di determinati eventi e anticipare i cambi di rotta che permettono di cogliere le maggiori opportunità lungo il cammino, imboccando sentieri di crescita altrimenti misconosciuti.

Invece di subire i cambiamenti e i rischi ad essi connessi l’impresa si fa parte attiva gestendo la volatilità e sfruttandone le potenzialità, facendo leva sui propri punti di forza e proteggendosi sui lati più deboli. 

È un lavoro di analisi e monitoraggio continuo che comporta per i manager e i professionisti che affiancano l’azienda dedizione, assiduità e capacità analitica oltre a una certa consuetudine con strumenti tecnici di valutazione.